Нужны ли изменения в работе команды? Подскажет формула Глейчера

Когда изменения нужны?

Есть ситуации, когда точно ясно, что пришла пора что-то менять.

Например, когда:

• выросла нагрузка на команду,
• людей стало больше,
• характер задач изменился или появились новые задачи,
• текущие задачи выполняются неэффективно,
• есть очевидная возможность увеличить прибыль.

Есть и менее очевидные кейсы:

• Вы вернулись с курсов или полезного семинара и поняли, что стоит внедрить новый инструмент.
• Руководство недовольно тем, что команда долго стагнирует.
• С высоты опыта и компетенций видите потенциальные точки роста.

Какие есть барьеры?

Внедрять новшества в работу команды — это всегда сложный процесс, который:

• требует ресурсов и времени на разработку,
• может вызвать сопротивление, которое нужно преодолеть,
• может пойти не так на любом этапе.

На старте любых изменений не забудьте про мотивацию. Если не объясните сотрудникам, зачем нужны перемены, рискуете столкнуться с сильным сопротивлением и потратить много сил на борьбу за «идею»‎.

Барьер №1: перемены требуют ресурсов и времени

• Проведите анализ ситуации. Важно четко сформулировать, что хотите менять, почему это делаете и к какому результату ожидаете прийти.
• Сформулируйте цель — максимально конкретную и однозначную. «Хочу, чтобы команда работала лучше!» — не подойдет, это слишком размыто. А вот «Хочу распределять ресурс так, чтобы команда закрывала все задачи за конкретный спринт», — уже лучше.
• Найдите проблему, которая мешает достижению цели. Она может быть как внутри — например, джуны закладывают нереалистичные сроки на задачу, так и снаружи — например, если коллеги из других отделов не могут договориться о важном.
• Спроектируйте решение и выберите метод внедрения. Например, если возвращаться к проблеме с джунами и нереалистичными сроками, предложите команде вести календарь, в который они будут заносить количество потраченного времени на разные типовые задачи.
• Помните, что внедрение новых процессов требует времени. Пусть сотрудники ведут календарь из пункта выше хотя бы 2-3 недели. И да, готовьтесь к тому, что работа над задачами в этот период займет больше времени, чем обычно.
• Выделите время на контроль за выполнением новой задачи. Убедитесь в том, что команда не забывает обращаться к трекеру, и следите за процессом.

Барьер №2: перемены вызовут сопротивление

Сопротивляться изменениям может (и, скорее всего, будет) большая часть команды. Так, например, среди руководителей гораздо больше новаторов и энтузиастов, чем среди рядовых сотрудников — 29% и 19% к 10% и 15% соответственно. Тимлидов-консерваторов в два раза меньше, чем в числе подчиненных — это 6% к 12%.

Барьер №3: перемены негативно скажутся на работе команды

При внедрении изменений пойти не так может буквально все. Например, понадобится больше времени, чем вы закладывали изначально. И неизвестно, будет ли у вас этот ресурс.

В случае, если доведете дело до конца, все равно остается риск не получить нужный профит: так бывает, если возлагали слишком серьезные надежды на новый инструмент, а он не исправил все как по волшебству. Еще за время внедрения мог измениться бизнес-контекст или внешние обстоятельства. Другой фактор — слишком сильное сопротивление, победить которое не вышло.

Ваша задача при внедрении изменений — взвесить все риски, оценить силу барьеров и решить, готовы ли действовать. Чтобы это сделать, ориентируйтесь на формулу Глейчера.

Как понять, готовы ли вы к внедрению инноваций?

Итак, изменение кажется полезным. Чтобы появился более убедительный аргумент, чем «кажется», можно использовать формулу Глейчера.

Чтобы она была проще и понятнее, мы адаптировали ее под контекст этого материала. Теперь параметры — это понятные каждому тимлиду значения, которыми можно управлять.

Как использовать формулу: основные правила

• Если хотя бы один из параметров в левой части формулы равен нулю или стремится к нему, изменения не имеют смысла.

• Изменения не нужны, если они не повышают ценность, а просто меняют одну структуру на другую.
• Если стоимость реализации слишком высока, изменения невозможны.
• На параметры можно повлиять: например, повысить неудовлетворенность или снизить стоимость.

Как определить значения параметров?

Шаг 1: выбираем шкалу для оценки

Представьте: вам удалось сократить время на обработку задач в техподдержке вашей компании. Но как понять, какую реальную прибыль от продукта принесло это нововведение? Самый очевидный ответ — считать в человекочасах. Но ведь есть и другие факторы: например, репутация, качество работы.

Существуют ситуации, которые просты в оценке. В них речь идет исключительно о прибыли. Но при работе с людьми и процессами больше вводных. Часть из них — абстрактны.

Параметры не всегда легко превратить в реальные значения. Но сделать это необходимо, иначе воспользоваться формулой не получится. Один из способов — выбрать удобную шкалу, которая подходит под контекст рабочей ситуации, и самостоятельно сопоставить параметры со значениями.

Чтобы было проще применять формулу Глейчера, обратимся к матрице навыков. У этих инструментов одинаковый принцип работы: вы берете абстрактный параметр (например, навык сотрудника) и переводите его в конкретное число (скажем, 8 — сотрудник владеет навыком и умеет его применять).

Один из несложных вариантов использования формулы Глейчера — шкала от 0 до 3, где:

• 0 — точно нет
• 1 — скорее нет
• 2 — скорее да
• 3 — точно да

Важно помнить, что все это — что-то вроде псевдоматематики, а не реально соизмеримые объекты. И все же для наших задач этого будет достаточно.

Шаг 2: оцениваем параметры формулы вместе с командой

Теперь приступаем к оценке параметров D, F и V.

При оценке выбранных параметров важно учитывать мнение всех заинтересованных и влияющих на ситуацию лиц. Это поможет добиться максимально возможной объективности: там, где вы со стороны ставите «1» по шкале неудовлетворенности ситуацией, команда может поставить «3».

При этом в коллективе могут быть как джуны, так и сеньоры — и их мнение может иметь разный вес. Кроме того, есть лидеры мнений и эксперты в конкретной области. Соответственно, в таком случае мы можем заложить коэффициенты значимости.

Например, так:

• 0,5 — стажер или джун. Сотрудник, у которого еще есть недостаток профессиональных знаний и который мало влияет на процессы,
• 1 — рядовой сотрудник
• 2 — ключевой сотрудник, эксперт.

Для расчета сопротивления (R) собираем ограничивающие факторы, просим сотрудников дополнительно их оценить и — важный момент! — дополнить теми факторами и рисками, которые могут возникнуть. Это поможет как при общей оценке затрат, так и при дальнейшей работе с сопротивлением членов команды. Также — нивелировать часть проблем.

Шаг 3: умножаем значения и подставляем в формулу

Далее умножаем значения на коэффициент, суммируем их по каждому параметру и подставляем в формулу. Если результат отличается от желаемого, смотрим, как и на какие параметры можно повлиять. Подробнее об этом рассказываем в следующем блоке.

Пример работы формулы

Рассмотрим короткий пример из практики отдела развития и сопровождения сервисной инфраструктуры Selectel. Рассчитав ситуацию по формуле, лид команды понял, что проводить изменения в этот момент бессмысленно.

Представьте, вы пришли на позицию технического директора в небольшой стартап. Видите, что администратор Петя управляет серверами вручную. Вас отсутсвие автоматизации расстраивает, но серверов немного, а вы еще не успели продать стартап инвесторам. Разложим ситуацию по формуле:

D — администратор использует устаревшие инструменты,

V — автоматизация упростит управление,

F — очевидно, что первые шаги — обучить администратора инструментам автоматизации.

R — получается, что в расходах у нас время и средства на обучение, хотя мы еще не продали проект и серьезно ограничены в деньгах. Пока админ будет обучаться и переписывать скрипты, что-то может пойти не так — мы рискуем вообще не сдать проект.

Что можно подкрутить, чтобы повлиять на формулу на старте?

Предположим, вы уверены в успехе новшества, но формула подсказывает, что сейчас не лучший расклад для изменений. В зависимости от того, в чем именно сложность, можно повлиять на ситуацию разными способами.

В первую очередь, обратите внимание на тот параметр, который ваши коллеги оценивают низко: возможно, по нему нет решения или видения.

D — подсветите проблему. Допустим, приходится тратить много времени на проверку кода вручную, потому что он не покрыт тестами. Позвольте некритичной ошибке доехать до прода, чтобы показать команде, как автоматизированные тесты позволили бы этого избежать.

V — проведите ликбез по новшеству. Возможно, команда или руководство не видят пользы от вашей идеи, потому что у них недостаточно информации для понимания или оценки новшества. Проведите презентацию и наглядно покажите, чего можно достичь. Если нет возможности сделать это в рамках рабочего процесса, приведите примеры успешного использования инструмента другими компаниями и командами.

F — создайте подробный план по достижению целей и уберите этапы, которые не нужны для пользы. Ваша задача — сделать так, чтобы хотя бы первые шаги были однозначны и понятны.

R — снизьте стоимость изменений. Например, используйте внутренних экспертов вместо сторонних, отправьте на курсы не всю команду, а только тех сотрудников, которые смогут усвоить знания и поделиться ими с остальными. Здесь вам важно придумать, как сэкономить ресурсы.

Помните, что если изменения невозможны прямо сейчас, это не значит, что они не будут нужны в будущем. Ситуация может измениться и ваша идея будет как раз кстати.

Еще не забыли про наш стартап из примера выше? Ребята получили финансирование от инвесторов и поняли, что дальше инфраструктура будет только расти. В результате:

D — есть устаревшие инструменты, но теперь сотрудники и сами хотят использовать новые инструменты;

V — в будущем управление станет проще: это понимает уже не только руководитель.

F — первые шаги — это обучение админа.

R в результате: время и средства на обучение — уже не проблема. Ресурсы появились, время на переделку скриптов остается. Риска не сдать проект больше нет.

После внедрения изменений

В конце проверяем, сработал ли наш эксперимент по внедрению изменений или нет.

Если не сработал, пытаемся понять причины. Здесь может возникнуть соблазн продавить изменение: «Мы уже какое-то количество времени с этой штукой поработали. Чуть-чуть не зашло, но мы же ее уже взяли, она у нас идет!»

Боритесь с ним. Запишите результат и отложите изменение. Покажите команде, что ваш основной интерес — это эффективная работа, а не удовлетворение собственного эго.

Так мы работаем и с сопротивлением (R), и с недовольством текущей ситуацией (D): проблема осталась, но конкретно это решение для нас не сработало.

Несколько советов напоследок

Мощное сопротивление — больше пруфов. Не давите, а приводите факты в качестве доказательств.

Напарники — для сложных изменений. Если у вас суперсложное внедрение, например, изменения, которые нужно провести в нескольких командах, ищите себе союзников. Так получите больше лояльности, потому что идею будут продвигать разные эксперты.

Fail — это на самом деле win. У вас была идея, которую хотели применить. Вы ее проверили и получили результат — теперь больше информации, чем до эксперимента.

И самое главное: изменения в любом случае происходят. Вопрос в том, будете ли управлять этим процессом. Не бойтесь экспериментировать.