Делегирование от «А» до «Я»: инструкция для начинающих руководителей

Зачем нужно делегировать?

Передача задач — важная часть рабочего процесса. Она позволяет перераспределить нагрузку и освободить время руководителя для стратегического планирования. Еще — поделиться с коллегами знаниями о процессах на боевых задачах.

«В самом начале карьеры тимлида я понял, что работаю по 10 часов в день при восьмичасовом графике. Это длилось несколько месяцев. Мне казалось, что работа не заканчивалась. Тогда я решил, что нужно что-то делать: стал фиксировать задачи и время, затраченное на них. Это помогло мне понять, что дела можно делить на два типа:

— те, которые я должен выполнять самостоятельно,

— те, которые можно делегировать без потери качества‎.

Для начинающего руководителя навык делегирования особенно важен: в новой роли нужно не только понятно передавать дела, но и убедиться, что все будет выполнено качественно и в срок», — рассказывает менеджер Data/ML-продуктов Стас Валуев.

Почему делегировать не так просто, как кажется?

Как часто бывает, проблема в процессах и вредных установках. Ниже перечисляем барьеры, с которыми чаще всего сталкиваются начинающие руководители.

Барьер №1: Сотрудник сделает задачу не так, как надо. Придется переделывать

Руководители, особенно начинающие, не хотят делегировать задачи, которые когда-то были их рутиной. Им кажется, что никто другой не справится идеально.

Скажем сразу: скорее всего, в начале так и будет. Сотруднику понадобится время, чтобы освоить новую для себя задачу, правки будут вноситься итерациями. Но в этом и заключаются задачи руководителя:

• найти подходящего человека: выбрать сотрудника в команде или нанять нового коллегу,
• объяснить ему, что нужно делать,
• удостовериться в наличии необходимых навыков,
• протягивать руку помощи в процессе,
• проверять результат,
• давать обратную связь о том, что было хорошо, и подсвечивать зоны роста.

«Пока вы развиваетесь как специалист, берете на себя все более сложные задачи. Когда становитесь руководителем, эти непростые и важные дела нужно кому-то передавать. Загвоздка в том, что делегирование не снимает ответственности. Получается, что вы отдаете серьезную задачу человеку, уровень компетенций которого пока сложно оценить, а за результат отвечать вам.

Мой способ справиться с этим — наращивать ответственность. Передавать сначала рутинные и небольшие задачи с невысокой ценой ошибки, а потом переходить на уровень выше.

Конечно, в этом вопросе важна зрелость команды: когда она разрастается, появляется необходимость иметь «второго себя» — человека, благодаря присутствию которого можешь заболеть или попасть под автобус. С ним будешь уверен, что работа отдела не остановится», — рассказывает менеджер Data/ML-продуктов Стас Валуев.

Грамотно передавать задачи новым сотрудникам, закладывать время на обучение, регулярно делиться обратной связью и верить в них — проверенный способ вырастить команду, которой будете гордиться.

Барьер №2: Сотрудник потратит слишком много времени на задачу

Существует правило «двух минут», оно звучит так: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Описание задачи, введение в контекст, советы по выполнению, внесение правок и согласование результата займут гораздо больше времени.

Если это более объемная задача, потратьте время на обучение сотрудника. Набив руку, он будет выполнять ее также быстро, как и вы когда-то. Или даже быстрее.

Последнее работает только для повторяющихся задач. Если это разовое дело, его действительно может быть проще закрыть самому. Тратить в несколько раз больше времени на смену исполнителя и его обучение — слишком ресурсозатратно.

Барьер №3: Если не буду делать все сам, утрачу ценность для компании

«Начинающим тимлидам бывает страшно передавать кому-то задачи и просить о помощи. Это наша культурная особенность: как руководитель может с чем-то не справляться и подавать плохой пример сотрудникам?

Ощущение собственной незаменимости греет душу. Многим руководителям становится страшно, что при распределении задач они перестанут быть нужными коллективу», — отмечает менеджер Data/ML-продуктов Стас Валуев.

Это представление формируется из-за того, что эффективность работы исполнителя можно определить быстро и просто: например, сопоставить количество рабочих часов с проделанной работой. С руководителем сложнее: ему платят за распределение ресурсов компании, результаты отдела и выстраивание процессов.

«Успех руководителя — это в первую очередь совокупность успехов его команды. Учитесь доверять людям, с которыми работаете, не бойтесь расширять их зоны ответственности и давать возможность расти. Ваша задача — правильно направить команду, дать ребятам возможность делать что-то самим, брать на себя инициативу», — делится руководитель отдела внешних продуктовых знаний Маша Лукьянова.

Барьер №4: У меня не останется интересных задач

Это характерный барьер для исполнительных и инициативных работников, которые доросли до тимлидов. Они с легкостью делегируют скучные и рутинные задачи, которые не хотели бы закрывать сами, а вот креативные и сложные проекты оставляют себе.

Но если будете постоянно вмешиваться в работу команды, дробить кейсы на «интересные» и «не очень», не научите сотрудников самостоятельности и укрепите недоверие к себе.

Такой подход приведет к тому, что команда не будет развиваться и продолжит делать то, что хорошо умеет.

Немного про эффект надзора

«Эффект надзора» — это неспособность доверить коллективу задачу без постоянного контроля над ее выполнением.

Вместо того, чтобы постоянно проверять, как обстоят дела, вложите ресурс в доверие. Если сфокусируетесь на выстраивании надежных отношений с коллегами, задачи будут выполняться и без вашего участия.

У микроменеджмента есть две основные опасности: это потеря времени и ухудшение отношений в команде.

«Когда я только стала руководителем, мне было страшно делегировать. Я переживала, что это мои задачи, выполнить их должна я, вдруг ребята что-то не учтут? Постоянно оглядывалась на количество дел у сотрудников, боялась дать им больше нагрузки.

Мой собственный способ с этим справиться — ставить четкие дедлайны и не дергать сотрудника до окончания срока, выделенного на работу», — рассказывает руководитель отдела внешних продуктовых знаний Маша Лукьянова.

Когда делегировать, а когда все-таки оставить задачу себе?

Задачи стоит делегировать, если они:

• могут повториться в будущем,
• могут быть потенциально полезны коллеге для роста и развития,
• освободят время для чего-то более важного,
• требуют экспертизы, которой у вас еще нет.

Задачи лучше оставить себе, если это:

• вопросы стратегического планирования: цели компании, приоритеты, решения по планам и т. д.;
• срочные, рискованные и проблемные решения;
• совместные задачи с другими руководителями;
• вопросы управления командой.

«Я, как правило, не передаю задачи, когда коммуникация занимает больше времени, чем выполнение дела. Например, если у меня в голове есть контекст, могу закрыть задачу за полчаса. Понимаю в этом случае, что на коммуникацию, описание задачи, контроль и правки потребовалось бы гораздо больше времени.

Но есть исключения: например, если задача прописана в образовательном плане сотрудника и поможет его развитию. Также не делегирую задачи стратегического уровня и ту работу, которую до этого передали мне», — Стас Валуев, менеджер Data/ML-продуктов

Два подхода к делегированию

Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил два основных способа делегирования — передавать исполнение и руководство.

Когда делегируете исполнение, ставите коллеге четкое ТЗ, инструктируете его. Но помните, что ответственность за закрытие задачи остается на вас.

Этот способ работает с начинающими специалистами, которым действительно нужен ваш контроль. Но как только почувствуете, что сотрудник встал на ноги и освоился, начинайте делегировать ответственность.

Пример задачи: Люда, для серии постов о soft skills тебе нужно написать материал о том, как делегировать задачи. По ссылке можешь больше почитать о нашем Tone of voice, а в папке лежат удачные примеры прошлых постов. Сюда я также прикрепил информацию, на которую можешь опираться при написании текста.

Длина поста — до 1500 символов. За комментариями обратись к Стасу и не забудь поставить задачу на отрисовку обложки дизайнерам. Первый драфт ожидаю 5 сентября, 12 числа опубликуем согласованный текст.

Когда делегируете руководство, полностью передаете ответственность коллеге. Сотрудник самостоятельно разберется, как подойти к вопросу. Главное — обозначьте сроки.

Пример задачи: Люда, в сентябре мы запускаем серию текстов о soft skills в нашем блоге. Подумай, пожалуйста, какие аспекты хочешь подсветить и начни работать над ними. Хочу согласовать с тобой темы к 5 сентября, а через неделю после этого выйти с первым текстом. Идеи готов обсуждать по необходимости.

«Выявил для себя золотые правила постановки задач:

1. Задача должна быть сформулирована письменно. Иначе теряется важная информация.

2. В задаче должен быть контекст. Независимо от объема и прочих вводных, исполнитель должен понимать, для чего он это делает и чем поможет выполнение такой работы.

3. Должен быть зафиксированный ожидаемый результат. Какие артефакты будут созданы, где они будут лежать, где руководитель сможет это посмотреть? Запись со встречи — это тоже результат. И я жду его от каждой задачи.

4. Должен быть ожидаемый срок. Без него есть риск получить ожидаемый результат, когда он уже никому не будет нужен», — говорит менеджер Data/ML-продуктов Стас Валуев.

«Мне помогло глубокое осознание важности и нужности командной работы. Очень тяжело все делать одному. Это прямой путь к выгоранию, усталости и отсутствию развития в коллективе. За любым большим и классным делом стоит слаженная работа команды», — отмечает руководитель отдела внешних продуктовых знаний Маша Лукьянова.

Вместо финала: как делегировать первую задачу, чтобы сотрудник успешно с ней справился

Структура

Перед тем, как передавать задачу новому исполнителю, распишите цель и задачи, ожидаемые результаты и сроки. Как и в примере выше, советуем отдельно выделять дату сдачи черновых версий и день, к которому должен быть готов итоговый результат. Если задача большая, разбейте ее на более мелкие.

Ресурсы

Если вы уже работали над подобными задачами, поделитесь источниками, ссылками и референсами — словом, всем, что может помочь сотруднику погрузиться в работу над этим проектом. Если есть контакты людей, которые готовы помочь и проконсультировать в процессе, их тоже стоит прикрепить к задаче.

Итоговая вычитка

Постарайтесь посмотреть на задачу со стороны: все ли понятно? Не возникают ли разночтения? Справится ли с ней человек, который впервые работает с чем-то подобным?

Право на ошибку

Не забывайте, что сотрудник, который согласился попробовать что-то новое, уже молодец. Он вложил время и силы в задачу, которую вы делегировали, и постарался оправдать ваши ожидания. Похвалите его за проделанную работу, поделитесь обратной связью и сделайте выводы о том, как вы можете оптимизировать процесс в следующий раз.