Как стать хорошим менеджером и наладить коммуникацию в команде

В жизни IT-специалиста может наступить момент, когда прежние задачи уже не так интересны. Он работает настолько долго, что знает все процессы буквально наизусть. Более того — готов привносить изменения в работу команды.

Один из таких специалистов — Иван, разработчик в Selectel. Несколько лет он занимался бэкендом и ему стало казаться, что потолок достигнут и расти больше некуда. Поэтому он задумался о том, чтобы стать менеджером. Но как это сделать не во вред себе и своим интересам? И получится ли у него стать хорошим менеджером? 

В этой статье на примере Ивана рассказываем, как техническому специалисту стать менеджером, какие есть барьеры и как их преодолеть.

Материал написан по мотивам девятого и десятого выпусков подкаста «Сегодня на ретро». Полную версию можно посмотреть на YouTube или послушать на подкаст-платформах: Mave, Google Подкастах, Spotify, Яндекс Музыке.

Менеджеры в IT: быть или не быть

После нескольких лет работы Иван оказался на развилке двух путей: расти до сеньора или перейти в менеджеры. Первый вариант помог бы ему прокачать хард-скиллы и стать экспертом. Второй — развить софты и управлять командой, проектом или продуктом. Ивану сложно сделать правильный выбор, ведь чтобы выбрать одно, придется отказаться от другой перспективы. 

Эксперты:

• Екатерина Низовцева, архитектор сетевых сервисов в Selectel,
• Александр Тугов, директор по развитию услуг в Selectel,
• Павел Колосов, Agile-coach в Qbigtech.

Почему разработчики не хотят становится менеджерами

Когда Иван захотел перейти в менеджмент, он столкнулся с неуверенностью в своем решении и подумал о том, чтобы отказался от этой идеи. Но откуда сомнения? На это есть несколько причин. 

Утрата хард-скиллов

Иван считал менеджмент отличной перспективой карьерного развития, но боялся, что с переходом перестанет заниматься техническими задачами и потеряет скиллы. Ему нравилось писать код, изучать новые технологии и работать с незнакомыми инструментами. 

Хоть сейчас Ивану не так интересна разработка, когда-то он потратил много ресурсов, чтобы стать специалистом. Поэтому полностью отказываться от хард-скиллов не хотелось. Впрочем, это необязательно, ведь расти можно не только по вертикали, но и горизонтали — например, если перейти в другой отдел на похожую должность. Такая ситуация была у одного из экспертов, Екатерины.

Однажды я столкнулась с тем, что выполняю одни и те же технические задачи, а мне хотелось чего-то нового. В то время мою команду начали объединять с архитекторами из других отделов, чтобы организовать единый департамент.   

Мы начали делиться друг с другом опытом — сетевые архитекторы учились у коллег из сервисов PaaS и наоборот. Это помогло нам не застрять на одном месте и развить карьеру дальше, без таких кардинальных изменений, как переход в менеджмент.

Иван понял, что ему все же интересно развиваться в качестве менеджера. Перспектива перехода в другой отдел герою не нравится, потому что он хочет делать вклад в работу нынешней команды. В конце концов, навыки можно сохранить и найти им применение в новой деятельности. Но это еще не все страхи и предубеждения, которые есть у Ивана.

Боязнь неизвестности

Иван решил перейти в менеджмент. Он планировал проводить встречи и организовывать собственные проекты, но каждый раз откладывал работу над ними. Переход ассоциировался с пропастью: непонятно, что его ждет и понравятся ли ему новые задачи. У героя было ощущение, что он не справится со своими обязанностями и потерпит неудачу. 

У Александра, директора по развитию услуг в Selectel, есть большой опыт в развитии руководителей. Он решил поделиться способом, как техническому специалисту постепенно погрузиться в менеджмент. 

Чтобы понять, подойдет ли вам новое направление, достаточно попробовать себя в роли менеджера. Например, в Selectel мы предлагаем коллегам, которые хотят развивать свои навыки, начать с простых задач: фасилитировать встречу или лидировать небольшой проект. Если им нравится, то продолжаем развивать эту историю. Если нет — всегда можно вернуться к техническим задачам.

Неуверенность в своих навыках 

Только Иван перестал бояться неизвестности, как вдруг понял, что всю жизнь занимался исключительно разработкой. Ему кажется, что он ничего не знает о менеджменте и не подходит на новую роль. Это заблуждение — герою можно успокоиться. 

Некоторые разработчики считают себя исключительно техническими специалистами, но при этом выполняют менеджерские задачи. Это «серый» менеджмент — ситуация, когда сотрудник делает работу, которая не отражена в задачах и должностной инструкции. Особенно это прослеживается на высоких позициях, когда опытный разработчик начинает организовывать работу в команде. Вполне возможно, что Иван уже менеджер, но пока не осознает этого.

Я часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что некоторые специалисты не хотят становиться менеджерами и видят себя в совершенно других ролях. Но берут на себя организационные задачи — например, проводят встречи, координируют команду и не отказываются от дополнительных обязательств. На уровне идентичности они не ассоциируют себя с менеджерами, но на уровне действий проявляют себя именно так. 

Одна из причин такого поведения — нежелание брать на себя ответственность. Они не знают, правильно ли выполняют свои задачи, и боятся совершить ошибку. Чтобы решить эту проблему, им нужен менторинг от руководителя и положительная обратная связь

Как техническому специалисту перейти в менеджмент

Эксперты помогли Ивану развеять все страхи. Теперь он твердо решил стать менеджером. Осталось только понять, как это сделать. Если предыдущие причины вам, как и Ивану, нипочем, читайте дальше — расскажем, как перейти на новую должность. 

Предложите себя на роль менеджера

Часто люди думают, что менеджерами становятся только те, кому поручают соответствующие обязанности. Иван надеялся, что его заметят и вмиг повысят, но время шло и никто не предлагал перейти на новую позицию. Герой перекладывал ответственность на других людей и не делал шаги, которые могли развить его карьеру. Вскоре он понял, что пора взять ситуацию в свои руки.  

Иван стал брать на себя больше ответственности и выполнять более серьезные задачи. Когда в компании появилась потребность в менеджере, у него уже были необходимые навыки, чтобы выдвинуть свою кандидатуру.

Развивайте софт- и хард-скиллы

Представим, что у компании нет возможности предложить Ивану эту роль. Наш герой не сдается — помимо основной работы он продолжает накапливать менеджерские навыки. Это не добавляет новой ответственности, но сильно увеличивает его шансы на успех. Иван понимает, что однажды у него появится эта возможность, поэтому лучше быть к ней подготовленным. 

В подкасте эксперты поделились важными навыками, которые помогают менеджерам качественно выполнять свою работу. Их стоит развивать в первую очередь.

1. Сохраняйте баланс хард- и софт-скиллов. Екатерина считает, что менеджер должен обладать базовыми техническими знаниями, чтобы организовывать работу в IT-компании. Если специалист не разбирается в технологиях, ему будет сложно решать задачи команды и взаимодействовать с разработчиками, администраторами и другими IT-специалистами. 

При этом важно иметь баланс между хард- и софт-скиллами. Когда у сотрудника преобладают технические навыки, ему сложно выполнять менеджерские задачи. Особенно если он считает, что софт-скиллы не нужны. 

2. Развивайте навык коммуникации. По мнению Александра, без навыка коммуникации не обойтись. Компаниям нужен тот, кто будет договариваться и отстаивать интересы команды перед заказчиками. Для этого существуют тимлиды и менеджеры. 

Эту задачу могут решать и техлиды. Они разбираются в технической стороне и общаются с командой на «одном языке». Но помимо хард-скиллов они должны уметь мотивировать коллег, решать задачи бизнеса и лидировать работу над проектом. Редко встречаются менеджеры, которые умеют совмещать эти навыки. 

Как стать хорошим менеджером

Можете поздравить — Иван стал менеджером! Но с большой должностью пришла большая ответственность. Помимо обычных задач герою нужно выстраивать работу и взаимодействие с командой. О том, как это правильно делать, ему рассказали гости десятого выпуска подкаста «Сегодня на ретро». 

Эксперты:

• Олег Мифле, Backend Developer в VK;
• Ксения Вахова, руководитель корпоративного центра обучения Selectel;
• Александра Клименко, CEO Soft Skills Lab и автор телеграм-канала @normalno_delaj. 

Типы менеджеров в компаниях

Иван хочет быть хорошим менеджером и старается приблизить компанию к ее бизнес-целям. Но в погоне за эффективностью герой начинает терять здоровую коммуникацию с коллегами. 

Эксперты рассказали ему о деструктивных типах менеджеров. Возможно, Иван увидит в них себя и поймет, чего не стоит допускать в рабочих коммуникациях. 

• Чайка-менеджер. Внезапно «налетает», поднимает много шума и «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие.
• Менеджер-камбала. С одной стороны, «дружит» с командой, а с другой — принижает их работу перед руководством.   
• Менеджер-кукушка. Подкладывает задачи в бэклоги других команд. Как следствие — ухудшает отношение к команде в целом. 
• Менеджер-батя. Делает все самостоятельно и считает, что он всегда прав. Не дает сотрудникам показать себя и не доверяет хоть сколько-то сложные задачи. 
• Менеджер-друган. Находится со всеми в хороших отношениях и просит «по-дружески» ставить его задачи в приоритет.    

Наш герой не хочет, чтобы его ассоциировали с перечисленными типажами менеджеров. Иван взглянул на ситуацию со стороны коллег и выделил моменты, которые нужно исправить. 

Как улучшить коммуникацию с менеджерами

Не только у Ивана был неприятный опыт в коммуникации. У экспертов подкаста тоже накопились кейсы по работе с токсичными менеджерами. Ниже делимся ситуациями, с которыми они столкнулись. 

• Предлагали выполнить работу в одиночку. У Александры была задача, на которую требовались ресурсы команды. Менеджер предложил выполнить ее самостоятельно: «С ресурсами справится каждый, а сможете ли вы без них?». 
• Не прислушивались к мнению команды. Ксения работала с менеджером, который генерировал много идей. Во время обсуждения ресурсов команды, сроков работы и приоритетности задач он отказывался идти на контакт и считал, что их обязательно нужно сделать. Ксения отметила, что этот опыт научил ее гибкости и аргументации, который пригодился в дальнейшей работе. 
• Эксплуатировали труд разработчиков. У Олега был опыт работы в агентстве, которое предоставляет услуги IT-специалистов на проектную деятельность. Часто бывало, что менеджеры не были согласны между собой и каждый считал свой проект самым приоритетным. Чтобы заставить специалистов выполнить именно их задачи, они начинали манипулировать чувством вины — например, говорили, что «клиент уйдет, если не выполнить задачу». 

Важно понимать, что не всегда за резкостью и требовательностью скрывается злой умысел от коллеги. Возможно, он хотел сделать как лучше, но не смог корректно донести свою мысль. Из-за этого менеджера начинают считать токсичным и неприятным человеком. 

Чтобы не допустить такого в своей коммуникации с командой, советуем ознакомиться с полезными материалами по ненасильственному общению и радикальной искренности:

• «Как выстроить личные границы и научиться слышать других»,
• «Как найти баланс между заботой и четкими требованиями к сотрудникам».

Советы для менеджеров от экспертов 

Грамотно подходите к развитию своей команды

Не обязательно иметь болезненный опыт, чтобы «закалить» специалиста. В психологии есть термин post-traumatic growth — он означает, что человек вместе с травмой получает жизненный опыт. Однако если личность не понимает, что именно пошло не так, то не сможет вынести пользу из этой ситуации.

В своей работе я встречала классных менеджеров, у которых не было травмирующего опыта. Они находились в здоровой рабочей атмосфере, где могли выстраивать личные границы. И даже если они попадали на работу в «плохие компании», этот опыт помогал справиться с токсичностью и выйти оттуда с позитивными воспоминаниями.

Прислушивайтесь к обратной связи 

Многие считают, что давать обратную связь руководителю — некорректно. Они боятся, что за это их могут уволить. Но такой исход выглядит нерационально: сложно уволить человека за обратную связь, которая не понравилась руководителю. Поэтому менеджерам нужно создавать здоровую атмосферу в команде, чтобы сотрудники могли открыто делиться обратной связью и конструктивной критикой. 

Конструктивная обратная связь — это зрелый уровень развития специалиста. Бывают ситуации, когда сотруднику нравится компания, рабочие задачи и корпоративная культура, но у него конфликт с менеджером. Если не остается других вариантов решения проблемы, можно обсудить с его руководителем.

Этичность обратной связи зависит от культуры компании. Например, в Selectel принято общаться наравне с руководителем любого уровня. Но нужно придерживаться существующих процессов в компании. Если сотрудник внезапно пойдет жаловаться на своего руководителя, это может вызвать лишние вопросы и недоверие в команде. Поэтому первым делом нужно дать обратную связь своему менеджеру и решить проблему с ним. Если не получается договориться, то можно передать эту информацию выше.

Заключение