Генеральный директор компании «Синтека»: на чем может экономить фирма, строящая ваш дом

«На автоматизации бизнес-процессов вы сэкономите в разы больше, чем заплатите нам», — эта фраза действует на управляющих компаний-застройщиков магически. Оптимизировать и отслеживать закупки, упростить работу отдела снабжения и тендеринг — все это может система «Синтека», клиент Selectel.

Правильный вектор развития компании генеральный директор Илья Анисимов определил не сразу. Про ад неприбыльных двух лет и поиск своей ценности для клиента — в кейсе компании.

Кризисное решение

Идея «Синтеки» вышла из кризиса 2008 года. Тогда я не собирался заниматься IT-бизнесом, был одним из руководителей строительной компании. Многие проекты заморозились — приостановилась стройка коммерческой недвижимости, остался госзаказ. С государственными заказами мы не работали, и прибыль сократилась почти в 10 раз. Для бизнеса это страшная цифра, иные компании банкротятся и из-за меньших потерь. Мы понимали, что нужно либо что-то делать, либо «умирать».

Как я формировал коммерческое предложение до 2008 года? Считал прямые затраты, зарплату рабочих, стоимость оборудования и материалов, прибавлял 40% от суммы сверху и выставлял счет заказчику. На меньшее не соглашался — работы было много, можно было диктовать условия.

После кризиса маржинальность снизилась с 40 до 15%, и за них еще нужно было побороться. Стало очевидно, что с такой маржой следует строго контролировать издержки. Встал вопрос, как тратить в три раза меньше не в ущерб качеству? Без автоматизации процессов не обойтись. Начали изучать рынок, искать решения, которые бы исключили человеческий фактор при принятии решений по закупкам и другим задачам.

Мы рассмотрели не одну программу и поняли, что, несмотря на то, что они заявлены как отраслевые, в строительном бизнесе их разработчики разбираются слабо. Решили создавать свою. Я сформулировал техническое задание и нанял программистов. Тогда думал, что знаю, как надо. И это было одним из первых заблуждений.

Просто сделать так, как я считал правильным для своей компании, было недостаточно. То, что было актуально для нас, могло не работать для других. Прошли годы, прежде чем мы смогли сделать инструмент универсальным.

Выход из бизнеса

До 2013 года «Синтека» работала внутри строительной компании, где я был соруководителем. Было несколько клиентов — в основном друзья-строители. Мы пытались продавать наше решение сторонним компаниям, но успехом эти попытки не заканчивались. Тем не менее, это был важный опыт.

Полноценным бизнесом «Синтека» стала в 2014 году. Тогда мой партнер по строительной компании поставил ультиматум. Ему показалось, что я слишком погрузился в IT-разработку и перестал уделять строительству должное внимание. Я верил в «Синтеку», поэтому сделал выбор в пользу развития стартапа.

Это был риск. Но тогда я даже не представлял какой. У меня были сбережения. Подсчитал, что могу позволить себе в течение года жить, не получая прибыль. «А через год-то мы точно взлетим», — говорил я себе. Это было второе заблуждение.

2015-2016 годы были адом. Мне пришлось продать машину и много чего еще, основным моим средством передвижения стал трамвай. Тогда я жил и спрашивал себя каждый день, закончится ли это когда-нибудь, смогу ли я сделать продукт, за который мне скажут «спасибо». В 2017 году компания стала набирать обороты, заработанного уже хватало на зарплату сотрудникам. Себе я платил меньше всех.

На старте всю систему делал один разработчик, был также тестировщик и сотрудник техподдержки в одном лице. Я же продумывал структуру «Синтеки» и работал с клиентами. Последнее, пожалуй, было самое страшное. Потому что иногда наша система серьезно мешала работе отдела снабжения. Естественно, я выслушивал негативный фидбэк (это мягкое говоря). Но он помогал определить проблему и как можно быстрее решить ее, чтобы удержать клиента.

Нельзя слепо идти на поводу у клиента. Он может попросить выстроить систему под свои бизнес-процессы, и этот опыт нельзя будет масштабировать на других. Оглянуться не успеете, как вы — кастомный 1С-разработчик. А ведь хотели стать тем, кто помогает выстраивать правильные бизнес-процессы.

Это тонкий баланс, и мы в итоге его нашли.

Ценностные ориентиры

Мы продвигаем ценности, которые помогают нам продавать «Синтеку», причем достаточно легко. Я, конечно, могу прийти к клиенту и сказать: «Заплатите мне, я выстрою вам четкие бизнес-процессы». Но что-то не очень подкупает, да? Поэтому на переговорах мы делаем акцент на другом.

«Вы начнете укладываться в бюджет»

Это ценное заявление для любой строительной компании. Выход за рамки рассчитанных сумм — частая проблема. Строительство — очень материалоемкая отрасль, связанная с оптовыми закупками. Каждую неделю приходится согласовывать счета на большие суммы. И любой сотрудник, принимающий решения по закупкам, был бы рад шепоту на ушко: «Если ты согласуешь счет, ты купишь больше, чем планировал. Если подпишешь документ, купишь не те светильники, которые надо, потом придется покупать снова. Или ты выйдешь за рамки изначального бюджета на 20%, если согласуешь эти смесители». Наша «Синтека» — как раз такой незримый советчик. Система даст знать, когда что-то идет не по плану. А дальше человек сам принимает решение, как с этим быть.

«Вы будете выбирать самое выгодное»

Стройка — довольно консервативная сфера. Бывает, что компания-застройщик зацикливается на одном поставщике, перестает искать более выгодные и качественные варианты. А есть вещи, за которые переплачивать не хочется, — например, комбинезоны, расходные материалы. Сотрудников отдела снабжения тут тоже можно понять. Кто хочет каждый день мониторить рынок в поисках лучших предложений?

Поэтому мы предлагаем этот процесс автоматизировать. «Синтека» производит постоянные тендеринг продукции, необходимой застройщику, и подсказывает альтернативы. Что-то может быть дешевле, что-то есть в наличии на складе, то есть товар придет быстрее. Снабженец сможет выбрать наиболее оптимальный для себя вариант, не нажимая при этом ни одной лишней кнопки. Получается такое «Авито» для строителей.

Иногда я участвую в продажах и задаю один и тот же вопрос потенциальному клиенту: «Скажите, если бы ваши снабженцы регулярно мониторили рынок, сэкономили бы вы на закупках?». Обычно отвечают: «Ну конечно!» При этом экономию управляющий обычно оценивает в 5% (а то и все 10%). А теперь представим, что клиент закупается в год на 200 млн рублей, и непрерывный тендер экономит ему хотя бы 1% со всех затрат. Это 2 миллиона. А за «Синтеку» в год нужно платить меньше. Когда объясняешь это клиенту, он становится гораздо лояльнее к сервису.

«Бизнес-процессы станут ясными»

Наконец, третье, что делает «Синтеку» инструментом решения болей строительной отрасли, — это прозрачность. В системе хранятся все заявки и счета. Руководитель при принятии решений всегда может ориентироваться на архив. Особенно если нужно разрешить какой-то конфликт между отделом снабжения и прорабами, направляющими заявки на закупки.

Система сужает поле для коррупции в сфере строительства. Так, директор всегда может проверить пришедший ему счет на наличие альтернативных предложений. Это покажет, насколько был объективен снабженец, выбирая того или иного поставщика. Безусловно, «Синтека» не гарантирует полное исключение коррупции со стороны снабженцев или управляющих строительных компаний. Но, определенно, влияет на легкость осуществления откатов.

Вот и все: контроль бюджета, непрерывный тендер с экономией на закупках и прозрачность. Это три столпа, на которых стоит коммерческая привлекательность нашей системы.

Работа с установками

Через 3-4 дня после приобретения «Синтеки» мы проводим первую встречу с теми сотрудниками строительной компании, которые будут взаимодействовать с системой. Это прорабы, начальники участков, сотрудники отдела снабжения и так далее.

Зачастую эта вводная встреча — самый сложный элемент внедрения. На этом этапе приходится работать с установками в головах людей. В собрании нередко участвуют те, кто не планировал менять привычные бизнес-процессы. Естественно, обычно они недоверчиво и с опаской относятся к «новомодной игрушке», которую приобрело руководство. Они не понимают, что такое «Синтека», и считают, что мы тут для того, чтобы сделать их жизнь хуже.

Я как генеральный директор обычно езжу на такие встречи сам. Еще раз провожу презентацию продукта, рассказываю, как он поможет развитию бизнеса. Отвечаю на каверзные вопросы — их много. Но тот авторитет стройки, который я приобрел в прошлом, позволяет легко парировать выпады.

Работа с «Синтекой» подразумевает выполнение трех непреложных заповедей. Во-первых, ни одна заявка не может быть подана в обход системы. Нужно забыть про передачу документов по почте, в вотсапе, вайбере и о иных способах. Во-вторых, ни один счет не может быть согласован вне системы. И третье — бухгалтерам запрещено принимать документы, которые пришли им в обход «Синтеки».

Да, это не всегда просто. Ломать привычные алгоритмы работы вообще очень болезненно. И конечно, есть люди, которые громко заявляют о своем дискомфорте. Мол, раньше что-то занимало у них минуту, а теперь — пять. В таком случае мы всегда подчеркиваем: застройщики приобретают «Синтеку» не для обеспечения сиюминутного комфорта сотрудников, а для экономического процветания компании, для общего ускорения бизнес-процессов. Обычно все стадии — от гнева до принятия — проходят за 2-3 месяца.

Большой порок российского бизнеса — это построение бизнес-процессов по накатанной, в логике «работает — не трогай». Русские больше про поиск нестандартных решений, про креативность. Мы не можем работать, как швейная машинка. Цифровизация бизнеса, как мне кажется, позволяет этот порок нивелировать. Она контролирует «железное» выполнение бизнес-процессов, при автоматизации их довольно сложно как-то деформировать, нарушить. Для России это исторический шанс — оставить процессы IT-контролю и сконцентрироваться на сильных сторонах — креативе, инжиниринге.

Избавление от иллюзий

В 2015 году «Синтека» стала участником акселератора Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). Акселерация — это программа, цель которой — быстрый рост компании. Тогда ФРИИ вложили в нас 1,5 млн рублей за 7% компании. Большую часть денег нужно было потратить на развитие.

Основная ценность акселерации, которую я определил для себя, — в том, что здесь помогают увидеть идею в реальном свете. Каждый стартапер — фанат своего дела. Иногда он единственный человек, который отчаянно верит в свою идею. Но нередко эта вера слепа и мешает увидеть реальную ценность проекта. Ты не можешь вовремя понять, от каких идей лучше избавиться, а что стоит продвигать. Конечно, рано или поздно каждый стартапер столкнется с реальностью — при оформлении банкротства через 3 года, например. Но лучше до этого не доводить.

Во ФРИИ я понял, что у меня много иллюзий относительно ценности «Синтеки». Мои гипотезы не подтверждались. Ценность проекта была, просто другая, не та, которую я сформулировал. Акселерация помогла мне «приземлиться», мыслить прагматичнее. 2015-2016 годы были не очень прибыльными, зато это было время «перепиливания» продукта, формирования другого подхода в продажах. В 2017 года произошла революция, мы нашли место «Синтеки» на рынке.

Многие сейчас расстраиваются из-за пандемии и стагнации экономики, но мне кажется, такие встряски должны быть. Они хорошо чистят мозг, заставляют эволюционировать, показывают, в верном ли ты движешься направлении. До введения режима самоизоляции я не думал, что мы — команда из 35 человек — сможем работать на «удаленке». В итоге наша производительность даже выросла. Сейчас все программисты и тестировщики продолжают работать из дома.

Порядок в инфраструктуре

Присоединившись к ФРИИ, мы получили грант на бесплатное использование Microsoft Azure. Поэтому особо не задумывались, в каком состоянии находится наша инфраструктура. Клиенты добавлялись, нам нужно было больше мощностей. В какой-то момент мы поняли, что грант заканчивается, а на поддержку существующей инфраструктуры нужен миллион в месяц. Это большие деньги. Мы начали заниматься оптимизацией.

Наша программа была написана не очень экономно, требовала много вычислительных мощностей, в базах данных дублировалась информация. Кроме того, мы заводили отдельный сервер для каждого клиента. После тщательной чистки и упорядочивания серверов общий чек в Microsoft Azure уменьшился до 600 тыс. рублей. Лучше, но все еще много.

Тогда мы стали искать провайдера, и нашли лучший, по нашему мнению, по соотношению «цена-качество» в лице Selectel. Не менее важными факторами «за» стали отзывчивость техподдержки и то, что это отечественный провайдер. С 2018 вся инфраструктура «Синтеки» хранится здесь.

Система «для своих»

Одно из преимуществ «Синтеки» в том, что мы — компания с гибкой разработкой. Можете ли вы написать в чат техподдержки «Битрикс24» с предложением по улучшению сервиса? Я пробовал. Вам могут ответить, что идея классная, но шансов, что ее реализуют в ближайшее время, очень мало. Наши же клиенты свободно предлагают улучшения. Каждый понедельник мы с командой обсуждаем их, оцениваем с точки пользы и масштабируемости. Около 70% запросов реализовываем и никогда не берем за это деньги.

Исходя из потребностей клиентов, планируем внедрить электронный документооборот и инструмент учета рабочего времени на стройке. С документооборотом, в целом, все понятно. Здесь есть много аналогов, но мы решили добавить его в наш пакет услуг.

Если же говорить про учет рабочего времени, тут мы хотим закрыть еще одну боль компаний-застройщиков. Каждый месяц прораб присылает Excel-файл — табель рабочего времени. В документе ФИО работника, дни и количество часов, которые отработал человек. Обычно там сплошь восьмерки, вести более детальный учет, если человек раньше ушел или, наоборот, переработал, трудозатратно.

Мы хотим автоматизировать этот процесс. Каждый работник стройки должен авторизоваться в системе по приезде на работу, сфотографировав себя — для идентификации личности и определения геолокации. То же самое он делает по окончании рабочего дня. Собранные данные подгружаются в таблицу. А прораб получает чистые данные по загрузке сотрудников. Оплата на стройке почасовая, поэтому такой учет поможет более честно начислять зарплату.

В целом, у нас большое поле для действий. Строительных компаний, а значит — потенциальных клиентов, много. Некоторые из них уже научились экономить на работниках, на материалах, но до пересмотра бизнес-процессов большинству еще нужно созреть. Этот решение требует небольшой революции в головах директоров строительных компаний. Одна из наших задач — провоцировать эту революцию.